CSU en ING behoren met het initiatief 'Schoonmaak met een gezicht' tot de genomineerden voor de Best Practice Award 2013. Service Management verhaalde in haar april-nummer uitgebreid over deze case. Een terugblik.
Schoonmaak is voor een groot deel beleving. Dat bewijst de overgang van avond- naar dagschoonmaak bij ING nog maar weer eens. Daarnaast is ook de technische kwaliteit bij een pilot gestegen van voldoende naar zeer goed. De waardering ging van 44 naar 88 procent. Reden voor de bank om voor al zijn vestigingen schoonmaak met een gezicht in te voeren.
“Een aantal ontwikkelingen stond aan de wieg van deze pilot”, zegt Rob Klinkert, vanuit adviesorganisatie Masterkey uitgezonden naar ING om de bank te begeleiden in deze overgang. “De ontwikkeling van de klanttevredenheid over de kantoorschoonmaak, boekte al jaren geen vooruitgang meer. Daarnaast hadden we de gedachte dat verstoringen, bijvoorbeeld een vlek in het tapijt, best in onderling overleg tussen schoonmaker en medewerker konden worden opgepakt. Waarom dat via een centraal meldpunt laten lopen?” Daarnaast leidt de invoering van dagschoonmaak bij andere bedrijven tot wisselende ervaringen. “Dat komt vooral omdat die bedrijven overgaan tot verdere taakspecialisatie. Schoonmakers zijn bijvoorbeeld de hele dag aan het stofzuigen en dat maakt het werk er niet uitdagender op. Van begin af aan hebben we ons de vraag gesteld of we dagschoonmaak niet konden invoeren zonder de taakspecialisatie.” Als laatste aanleiding noemt de adviseur maatschappelijke ontwikkelingen. “Vakbonden hebben tijdens de schoonmaakstakingen van begin 2012 aangegeven meer te willen overgaan op dagschoonmaak. Daar geeft ING graag gehoor aan.”
Vernieuwingen
ING Facility Management onderzoekt vernieuwingen en verbeteringen van dienstverlening. Daar waar mogelijk worden deze geïmplementeerd. “Zo ook vernieuwing op het gebied van schoonmaak”, zegt Klinkert. “Eén van die vernieuwingen was schoonmaak met een gezicht waar ik een memo over heb geschreven. Met die memo in de hand zijn we gaan zoeken naar een businessunit die het zou aandurven om deze pilot met ons te starten. Het zou een pilot worden waarin we schoonmaak met een gezicht all the way, voor in elk geval driekwart jaar, zouden invoeren. In het onderdeel Payments was deze businessunit binnen twee weken gevonden.” Payments zag voordelen in participatie. “Sowieso vonden ze de gedachtegang achter schoonmaak met een gezicht interessant, maar ze zagen ook voordelen in de rechtstreekse communicatie tussen schoonmakers en medewerkers. We wilden hen namelijk gezamenlijk verantwoordelijk maken voor de optimalisatie van de schoonmaak van de kantoren. Daarvoor zouden we dus ook aan het draagvlak moeten werken.” Zowel Payments als Facility Management wilde een aantal toetsmomenten inbouwen. “Begrijpelijk, want daarmee zou je kunnen beoordelen of je verder wilt als het niet goed loopt. En ook speelde de eventuele verstoring van het arbeidsproces. Als daar teveel verstoring zou zijn, wilden ze in elk geval terug kunnen naar de oude situatie.”
De doelen van de pilot waren duidelijk. Samen optimaliseren van de schoonmaak zou het onderling begrip tussen kantoorgebruikers en schoonmakers moeten vergroten. Dat zou een positieve invloed op de schoonmaakbeleving hebben. Als tweede stond een daling van het aantal meldingen, zowel storingen als klachten, op de rol. Ten derde wilde ING inspelen op de vraag naar meer flexibiliteit in de schoonmaak. “Daarbij horen binding en betrokkenheid van de schoonmakers bij de kantoorgebruikers”, zegt Klinkert. Voordat men aan de pilot begon, moest aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Stofzuigen zou mogelijk moeten zijn, maar dan wel zonder de kantoorgebruikers al te veel te verstoren. En de reguliere schoonmaakkosten mochten niet toenemen. Daarnaast zou er draagvlak moeten zijn bij de kantoorgebruikers van de afdeling Payments. Eén streng beveiligde afdeling met waardepapieren waar andere ING-medewerkers normaal gesproken ook niet komen, verdiende extra aandacht. “Daar bleek de schoonmakers ’s middags onder begeleiding wel terecht te kunnen.” Het managementteam van Payments presenteerde dagschoonmaak zelf aan haar medewerkers, waarmee ook aan het draagvlak werd gewerkt.
Mannetje staan
Een projectgroep met daarin vertegenwoordiging van de klant, het facilitair bedrijf en schoonmaakbedrijf CSU keek ook naar andere struikelblokken. Klinkert somt op: “Welke competenties heeft een schoonmaker voor schoonmaak met een gezicht nodig? Hoe lossen we het stofzuigerprobleem op? Wat doen we wat betreft representativiteit?” De eerste vraag, over competenties, werd aangepakt met training en begeleiding. “Daar heeft CSU fors in geïnvesteerd en dat is goed ook. Ik ken schoonmaakbedrijven die simpelweg alleen van de avond naar de dag zijn gegaan, zonder begeleiding. Dan weet je dat dagschoonmaak wordt afgeschoten. Een schoonmaker moet zijn mannetje kunnen staan in het gesprek met de kantoorgebruiker. We hebben dat bijvoorbeeld geoefend in rollenspellen. Wat doe je als iemand niet wil meewerken en hij blijft zitten? Het antwoord begint bij vriendelijk blijven. Komt het uit dat ik schoonmaak of zal ik later op de dag terugkomen?” Om het stofzuigerprobleem te tackelen werden rolvegers op batterijen van Kärcher aangeschaft. En de schoonmakers kregen giletjes, pantalons en overhemden aan. Tijdens trainingen ontstond er een groepsdynamiek. “We moeten met elkaar de klus klaren.” CSU herplaatste schoonmakers die niet overdag konden. “Vraag in de voorbereiding alleen nog was hoe we zouden meten of het een succes was.” De tevredenheid over schoonmaak wordt bij ING op twaalf hoofdkantoren gemeten. “Maar de vragen daarin waren niet specifiek genoeg voor schoonmaak met een gezicht. We hebben toen besloten voor, tijdens en na de pilot een specifieke vragenlijst voor te leggen aan managers en bewoners.”
Uit dat onderzoek kwamen bijzondere cijfers. Was bij de start nog 44 procent tevreden over de schoonmaak, aan het einde was dat 88 procent. De tevredenheid bij managers steeg naar een ongekend aantal van 93 procent. 72 procent gaf aan dat het arbeidsproces niet wordt verstoord en de meeste mensen gaven aan geen hinder te hebben van de schoonmaak overdag. Dat alles bij een gelijkblijvende, technische kwaliteit van boven de door ING gestelde norm van 7,5. “De resultaten waren bijna niet voor te stellen”, zegt Klinkert. “Dit resultaat is vooral het werk van zeer gemotiveerde schoonmakers die intensief bij het traject betrokken waren.” Dat is dan ook volgens Klinkert belangrijk voor het succes van de invoering. “Kies schoonmakers die representatief zijn, een open uitstraling hebben en communicatief vaardig zijn. Ze moeten het zien zitten om het gesprek aan te gaan. Dat druist in veel gevallen tegen de aard van schoonmakers in. De cultuur in de schoonmaak is in al die jaren er één geworden van niet zichtbaar willen zijn. Je bent blij als er geen klacht is.” Een voordeel voor de schoonmakers is dat er meer uren gewerkt kan worden dan in de avond. Dat neemt niet weg dat het lastig is om schoonmakers te vinden die overdag willen werken. Als ze communicatief vaardig zijn, werken ze al gauw in de catering of achter een counter bij de receptie.”
Vooroordeel
Dagschoonmaak vraagt ook een investering in materiaal, beschouwt Klinkert. “We hebben de eerder genoemde rolveger uit en te na getest. Voldoet deze? Pakt deze voldoende snippers en vuil op. Het grappige was dat medewerkers van ING al gauw zeiden: joh pak toch de gewone stofzuiger. Dat maakt me niet uit. Om een goede, professionele indruk te geven, heeft het schoonmaakbedrijf ook geïnvesteerd in gesloten werkwagens. Het vuil en de rommel zijn dan minder zichtbaar en je durft een dergelijke wagen ook met een gerust hart op een afdeling te zetten.” De communicatie naar de ING-medewerkers, zo’n zevenhonderd in getal, was ook een belangrijk issue. “We hebben zelfs een communicatieplan opgetuigd. Er kwamen presentaties voor de managementteams en voor de huisvestingscoördinatoren die voor facility management als aanspreekpunt gelden. De afdeling Payments zat in de projectgroep die de pilot begeleidde. Verder werden flyers, posters, e-mail en enquêtes ingezet, ook was er informatie op het sharepoint van de klant te vinden.” Het belangrijkste vooroordeel dat moest worden weggenomen, ging over de duur van de schoonmaak. Klinkert: “Het is niet zo dat schoonmakers een hele dag aan je bureau staan te poetsen. In veel gevallen is je bureau na twee minuten al weer schoon. Mensen relateren kantoorschoonmaak aan de schoonmaak thuis. Thuis doen ze er al snel twee tot vier uur over.”
Zitten er nadelen aan dagschoonmaak? Klinkert: “Ja, die zijn er. Die moet je niet bagatelliseren. Je kunt als medewerker ervaren dat je uit je werk wordt gehaald, alhoewel getrainde schoonmakers dat tot een minimum terugbrengen. We hebben open gecommuniceerd over dagschoonmaak, maar er zullen altijd mensen blijven die het vervelend vinden. Je kunt het simpelweg niet iedereen voor de volle honderd procent naar de zin maken. Daarnaast is het gewoonweg een proces van wennen.” Maar de cijfers zeggen veel. Vooraf 44 procent tevreden. Tijdens de proef lag dat cijfer al op 80 procent om na de pilot op 88 procent uit te komen. Het succes van schoonmaak met een gezicht in het kantoorgebouw De Oliphant smaakt naar meer. Plannen om dagschoonmaak over heel ING uit te rollen, liggen er dan ook al. “Als we uitrollen, moeten we dat geleidelijk doen, omdat het ook impact heeft op de huidige schoonmakers. Daarnaast kan ING kiezen om het huidige contract binnen de voorwaarden te verlengen of een nieuwe tender uit te schrijven. Daar is het wachten ook even op.” Maar dat maakt het enthousiasme over schoonmaak met een gezicht niet minder. “Er is alleen één maar”, zegt Klinkert tot slot. “Je moet dit wel met z’n allen oppakken. Schoonmaakbedrijf, de schoonmakers zelf, kantoorgebruikers, facilitair bedrijf en managementteams. Zonder die integrale aanpak is schonmaak met een gezicht gedoemd te mislukken.”